Khủng hoảng OKRs



Phân hóa nhân sự khi triển khai OKRs

Sau 4 kì OKRs,  mọi việc bắt đầu đi vào quỹ đạo và mức độ hào hứng giảm dần. Chúng ta bắt đầu phải đối mặt với một tình huống tương đối phổ biến khi triển khai OKRs, công ty bắt đầu chia thành 2 nhóm rõ rệt:
- Nhóm tạo ra đột phá, tiếp tục hào hứng & đặt ra những mục tiêu tham vọng (nhóm 1)
- Nhóm bị bỏ lại phía sau, gần như không có thành tích đột phá nào, họ trở nên thờ ơ & coi OKRs là nghĩa vụ phải làm (nhóm 2)
Thực tế nhóm 2 nhiều khi lại là nhóm áp đảo trong công ty, chiếm 50-70% số nhân sự lãnh đạo. Đối với công ty có quy mô càng lớn, số người thuộc nhóm 2 lại càng phổ biến.
Cấp trên thì bắt đầu bực tức với nhóm thứ 2 và bắt đầu có hành động để họ theo kịp guồng quay OKRs của toàn công ty. Nhẹ thì ép họ đặt những mục tiêu tham vọng, quyết tâm hơn là dí chỉ tiêu cho họ bằng OKRs. 
Lẽ thường thì không ai muốn bị bắt ép nhất là bắt ép phải có mục tiêu. Tình huống này không khác gì bố mẹ định hướng cho con cái trở thành ông này bà nọ mà không để ý đến ý muốn của đứa trẻ.
Trong bài viết này, hãy cùng tôi xem xét trường hợp của nhóm bị bỏ lại, nguyên nhân và phương án đề nghị

Nguyên nhân do đào tạo không hiệu quả

Phần lớn mọi công ty khi áp dụng OKRs đều sẽ tổ chức cho nhân viên đi học hoặc xịn hơn thì mời hẳn chuyên gia bên ngoài vào đào tạo OKRs. Cách này làm tôi nhớ đến tình huống của mình hồi trước.
Cũng giống như mọi người, tôi cũng đã cấp nhân viên thấp nhất trong công ty và trải qua đủ loại khóa học nội bộ, từ hội nhập văn hóa đến kỹ năng cá nhân, chiến lược công ty đủ loại. Nhưng tôi không có tí hào hứng nào với những khóa học đó, kết cục là công ty mất nhiều thời gian và chi phí đào tạo nhưng đầu ra thì tệ. Nguyên nhân của mọi việc là nhân viên không hiểu những thứ đó dùng để làm gì.

Giải pháp

Phương pháp đào tạo nên thực hiện ở đây là tạo ra nhu cầu học tập tự thân. Phương pháp này có thể ví như đưa cốc nước cho người đang khát. 
Vậy tạo ra nhu cầu học tập như thế nào? Cách tôi đang áp dụng tại công ty của mình là thực hành trước học tập sau. Cụ thể đối với OKRs, chúng tôi sẽ giải thích đơn giản & yêu cầu lãnh đạo phải thiết lập được bộ OKRs chuẩn cho bộ phận mình. Lãnh đạo càng mới sẽ càng bị phản biện nhiều cho đến khi họ nhận ra mình cần phải học về OKRs, và tự yêu cầu 1 khóa học về OKRs.

Nguyên nhân do thiếu động lực để làm

Nguyên nhân thứ 2 khiến mọi người bị rơi vào nhóm thứ 2 là không có động lực để làm. Nhiều nhân sự trải qua thành công với công ty thời kì đầu và rơi vào vòng an toàn ổn định. Khi đã trong vòng ổn định rồi thì thường người ta không muốn phải mạo hiểm với những mục tiêu thách thức nữa. Mà đây lại chính là chỗ cốt yếu của OKRs. Thông thường lãnh đạo sẽ tìm cách khích tướng để họ tiến lên những thường cách này hiệu quả không đáng kể so với quán tính công việc của họ. Lúc này lãnh đạo rơi vào tình huống tiến thoái lưỡng nan, đưa người mới vào làm thì xung đột lợi ích, mà giữ công thần ở lại thì dẫn đến trì trệ.
Vấn đề này thực ra rất hiển nhiên, mọi người có cách nhìn nhận & cách hình thành động lực khác nhau. Vì vậy không thể đòi hỏi tất cả mọi người đều phát triển giống nhau được. Nếu bắt ép có thể sẽ khiến tổ chức tan vỡ và gây ra nhiều hậu quả không thể lường trước được. 

Giải pháp

Phương án ở đây là khoanh vùng, 
- Vùng tăng trưởng trung tâm: Những vùng tăng trưởng trung tâm có tốc độ tăng trưởng tính bằng lần. Giao mục tiêu thách thức, đòi hỏi tốc độ tăng trưởng cao.
- Vùng tăng trưởng cận biên: Chỉ cần tốc độ tăng trưởng chấp nhận được. Giao nhiệm vụ ổn định, với mục tiêu phù hợp khả năng.
Đến một giai đoạn nào đó, chính vùng tăng trưởng trung tâm sẽ kéo theo tất cả các vùng khác cùng tăng trưởng. Bạn đọc đến đây, xin đừng hiểu nhầm là tôi muốn cho những nhân sự này ra đảo. Ngược lại, phương pháp tôi đề nghị là cấu trúc các khu vực có tốc độ tăng trưởng khác nhau. Ví dụ những nhân sự có ít động lực tăng trưởng sẽ được phụ trách những mảng công việc cần sự bình ổn, vẫn sử dụng OKRs để định hướng mục tiêu ít thách thức hơn. Những nhân sự giàu động lực sẽ được phân cho phụ trách những dự án cần mức độ tăng trưởng cao, vượt bậc. 
Bằng cách này, chúng ta vẫn giữ được nhịp độ tăng trưởng mà vẫn không làm ảnh hưởng đến cấu trúc hạ tầng của công ty.

Lời kết

Khi tổ chức ngày một lớn lên, điều bất khả thi là bắt ép tất cả mọi người phải đặt những mục tiêu đầy thách thức. Điều này có nghĩa là OKRs không phải bắt buộc dành cho tất cả mọi người, chúng ta nên triển khai OKRs theo tinh thần tự giác tự nguyện. Giống như đoàn người hành hương vẫn tiến về phía trước, không bắt ép bất kì ai đi theo nhưng quân số vẫn ngày càng đông đảo.

Nhận xét

Đăng nhận xét

Bài đăng phổ biến từ blog này

Hội An

Hình ảnh
  Khoảng năm 2012, tôi có cơ hội được lang thang một mình tại Hội An. Tôi nhớ mỗi sáng tôi đều dậy rất sớm để lang thang khu phố cổ mà không biết chán. Khoảng 6h nắng bắt đầu lên, tôi ngồi một quán cafe bên cạnh Chùa Cầu cùng những người dân địa phương. Tôi nghĩ rằng không có trải nghiệm gì thú vị bằng việc sinh hoạt như một người dân địa phương, ăn những gì họ ăn, uống những gì họ uống, và nghe những câu chuyện họ kể. Một lò nung gốm khác, gốm ở đây không phải loại tinh xảo, mà chỉ là loại dùng hằng ngày. – Làng gốm Thanh Hà Người đàn ông ngồi bên hiên nhà, ông ta cũng không để ý đến sự xuất hiện của tôi. – Làng gốm Thanh Hà Một con ngõ nhỏ ở Hội An Người thợ cắt tóc nghỉ ngơi vào buổi trưa Một người phụ nữ đang xếp chum trong lò – Làng gốm Thanh Hà
Đọc thêm

Xây dựng chỉ báo KPIs song song OKR

Hình ảnh
  Chúng ta luôn nghĩ rằng doanh nghiệp của mình luôn thiếu nhất 2 thứ: Tiền và Người. Tuy nhiên thực tế khi mở rộng đến một quy mô nhất định, cái chúng ta vướng lại là dữ liệu và đo lường Dữ liệu giúp chúng ta hiểu biết về thị trường, nhu cầu khách hàng, … Đo lường giúp chúng ta nhận biết được tình trạng thể chất của doanh nghiệp. Từ đó có các chiến lược và cải tiến đúng đắn. Công việc đo lường sẽ dẫn chúng ta đến các chỉ số quan trọng, hay còn gọi là KPI. Tuy nhiên, việc xây dựng bộ chỉ số KPIs song song với OKR cần một số chuyển biến về phương pháp luận. Nếu không, chúng sẽ trở nên chồng chéo, bào mòn động lực của nhân viên. Bộ KPI này nên đại diện cho sức khỏe của doanh nghiệp – chúng ta cần giữ nó càng ít, càng dễ hiểu càng tốt. Nó phải phản ánh đúng thực tế kinh doanh theo logic: Chỉ số này giảm – chúng ta yếu và ngược lại (*) Lưu ý (*): Đây là một cách nói tượng hình, trong thực tế nhiều chỉ số giảm lại là tín hiệu tốt. Xây dựng chỉ số đo lường sức khỏe KPI Chỉ số KPI nên đượ...
Đọc thêm

OKR vs KPI

Hình ảnh
  Trong mỗi cuộc thảo luận với khách hàng hay bất cứ ai về OKR, tôi luôn nhận được câu hỏi OKR thì khác gì KPI? Phải thừa nhận rằng, câu hỏi này thuộc dạng câu hỏi kinh điển. Ban đầu tôi cũng nghiên cứu nhiều tài liệu liên quan đến vấn đề này. Nhưng không tài liệu nào cho tôi câu trả lời thỏa đáng. Sau này khi triển khai OKR thực tế nhiều lần, tôi mới biết thực ra mỗi công ty nên tìm câu trả lời cho riêng mình. Bởi bản thân khái niệm KPI nó cũng khác nhau ở mỗi tổ chức. Chúng ta hãy xem xét KPI dùng để làm gì? Vào thời sơ khai của quản trị doanh nghiệp hiện đại, Peter Drucker đã nói: Cái gì đo lường được thì mới thực hiện được. Thuật ngữ KPI có lẽ đã làm tốt sứ mệnh của nó là công cụ đo lường mọi thứ. Trong phần lớn tổ chức, KPI dùng để đánh giá hiệu suất công việc và ra các quyết định về lương thưởng. Khi đọc đến đây, bạn hãy hỏi những người xung quanh về khái niệm KPI của họ, họ đã quản trị KPI như thế nào. Tôi cam đoan rằng bạn sẽ nhận được kha khá những sự khác biệt. Phân biệt ...
Đọc thêm