Trong mỗi cuộc thảo luận với khách hàng hay bất cứ ai về OKR, tôi luôn nhận được câu hỏi

OKR thì khác gì KPI?

Phải thừa nhận rằng, câu hỏi này thuộc dạng câu hỏi kinh điển. Ban đầu tôi cũng nghiên cứu nhiều tài liệu liên quan đến vấn đề này. Nhưng không tài liệu nào cho tôi câu trả lời thỏa đáng. Sau này khi triển khai OKR thực tế nhiều lần, tôi mới biết thực ra mỗi công ty nên tìm câu trả lời cho riêng mình. Bởi bản thân khái niệm KPI nó cũng khác nhau ở mỗi tổ chức.

Chúng ta hãy xem xét KPI dùng để làm gì? Vào thời sơ khai của quản trị doanh nghiệp hiện đại, Peter Drucker đã nói: Cái gì đo lường được thì mới thực hiện được. Thuật ngữ KPI có lẽ đã làm tốt sứ mệnh của nó là công cụ đo lường mọi thứ. Trong phần lớn tổ chức, KPI dùng để đánh giá hiệu suất công việc và ra các quyết định về lương thưởng.

Khi đọc đến đây, bạn hãy hỏi những người xung quanh về khái niệm KPI của họ, họ đã quản trị KPI như thế nào. Tôi cam đoan rằng bạn sẽ nhận được kha khá những sự khác biệt.

Phân biệt KPI và OKR

KPI có thể là một con số thể hiện chiến lược của doanh nghiệp. Lấy thí dụ trong một bối cảnh công ty phần mềm giảm cân, chiến lược của họ là tăng trưởng nhanh trong một thời gian ngắn vì đó là một ứng dụng dễ bị sao chép. Hãy xem khi chiến lược này được phát biểu dưới góc nhìn KPI có thể là:

Tăng trưởng người dùng 300% trong quý 2.

Trong khi đó, khi phát biểu theo OKR, chiến lược của họ thể hiện tầm nhìn lớn hơn:

Objective: Chiếm lĩnh thị trường ứng dụng giảm cân trong quý 2

Key result 1: Tăng trưởng người dùng 300% trong quý 2

Key result 2: Giảm tỉ lệ gỡ ứng dụng từ 5% xuống 2%

Nếu 2 key result này hoàn thành, mục tiêu chiếm lĩnh thị trường hoàn thành. Ta có thể thấy nếu đạt được chiến lược theo KPI thì chưa chắc ta đã thành công trong chiến lược chiếm giữ thị trường. Objective trong OKR tham vọng và toàn diện hơn rất nhiều. Vậy nó cũng đòi hỏi một nỗ lực lớn hơn.

Trong một số công ty khác, KPI bao gồm nhiều hoặc rất nhiều các chỉ số để track sức khỏe của doanh nghiệp. Sau khi xây dựng được, bộ KPI sẽ được phân bổ xuống các phòng ban bên dưới. Trong trường hợp KPI là một hệ thống các chỉ số, ta gọi nó là Health metrics. Giống như cơ thể con người, Health metrics có thể là chiều cao, cân nặng, chỉ số oxy trong máu … Health metrics của bạn có thể lên xuống nhưng về cơ bản nó được duy trì từ năm này qua năm khác nếu bạn khỏe, ta hãy gọi trạng thái này là BAU (Business as usual).

Một số bộ phận back office như kế toán, nhân sự, … thường gặp trường hợp đưa BAU vào khi viết OKR của phòng mình. Điều này có lẽ là một sự hiểu lầm. Nếu công ty chỉ cần duy trì sức khỏe, thì áp dụng OKR vào hệ thống lại là lợi bất cập hại.

Vậy KPI và OKR tương thích với nhau như thế nào.

Hai xu hướng khi áp dụng OKR của các công ty là cố gắng thay thế KPI hoặc merge hai hệ thống này với nhau. Đây đều là những xu hướng hiểu sai về hai hệ thống này. Nếu công ty bạn đang áp dụng KPI để đo lường, thì điều đầu tiên bạn cần phải nhớ khi định triển khai OKR vào công ty:

OKR không thay thế cho KPI, hãy giữ hai hệ thống này tách biệt!

Thật vậy, hai hệ thống này có thể bổ trợ tốt cho nhau nhưng việc sử dụng chúng không đúng cũng thành con dao hai lưỡi. Hãy xem xét trường hợp chúng có thể support tốt cho nhau. Vẫn lấy thí dụ bối cảnh là công ty phần mềm giảm cân, OKR quý 2 của bộ phận phụ trách trải nghiệm khách hàng

Objective: Trải nghiệm khách hàng chưa từng có trên thị trường
Key result 1: 1000 người dùng đánh giá 5 sao trên marketplace (app store)

Key result 2: Lauch thành công tính năng recommend bài tập dựa trên Big Data

Key result 3: Duy trì tỉ lệ văng ở mức 0.01%

Nhìn vào 3 key result này, ta có thể thấy ngay KR 1 và KR 3 chính là KPI – thiết lập với mục tiêu tăng trải nghiệm khách hàng. Ở ví dụ này, hai trong ba thước đo hoàn thành mục tiêu là KPI. Đây là một trường hợp lý tưởng cho việc hệ thống KPI và OKR tương thích & bổ trợ cho nhau. Tuy nhiên thực tế triển khai lại không bao giờ đơn giản như vậy.

KPI ngụy trang trong OKR

Đặt tình huống một người bạn tôi là trưởng phòng kinh doanh của một công ty nội thất. Mỗi quý KPI doanh số tối thiểu của team anh ấy là 100 tỉ. Năm 2021 công ty anh ấy bắt đầu áp dụng OKR vào toàn bộ hoạt động. Tham vọng của lãnh đạo là triển khai OKR cho cả cấp thấp nhất trong công ty. OKR của anh bạn tôi như sau:

Mục tiêu: Khẳng định vị thế trên thị trường nội thất nhập khẩu
Key result: Ký hợp đồng với khách hàng mới trị giá 100 tỉ

Bộ OKR này nếu xem xét một cách độc lập, thì hoàn toàn hợp lý. Nhưng nếu xem xét trong bối cảnh, thì lại mang nặng tính hình thức. Thay vì viết thẳng doanh số quý là 100 tỉ, thì anh bạn tôi đã thêm cho KPI một mục tiêu. Trường hợp này, KPI được ngụy trang một vỏ bọc OKR. Nguyên do là toàn bộ nhân viên công ty phải viết OKR và nộp lại cho lãnh đạo review. Mục tiêu thì thể hiện rất tham vọng, nhưng thước đo Key result lại là một chỉ số BAU. Vậy điều này có hại gì cho doanh nghiệp, ta hãy cùng phân tích sâu hơn.

Nếu anh bạn tôi đặt một key result tham vọng hơn chẳng hạn.

Tăng trưởng doanh số 120% trong quý 3, tương đương với 120 tỷ đồng.

Hai câu hỏi đặt ra, nếu anh ấy đạt được 120 tỉ đồng này, anh ấy có được thưởng KPI không? Và nếu đạt thì anh ấy có bị áp KPI cao hơn trong quý tới hay không? Cả hai tình huống này đều dẫn đến việc đánh giá hiệu suất công việc. Đánh giá hiệu suất thường tạo ra bức tường phòng vệ thu nhập và triệt tiêu động lực nội sinh. Hãy xem thêm ở bài viết trước: OKRs, Đánh giá hiệu suất & tiền lương

Đến đây theo quan điểm của tôi, doanh nghiệp nên tạo ra ranh giới rõ ràng giữa KPI và các Key Result. Nếu không việc triển khai OKR sẽ sớm trở thành công việc mang tính hình thức ở cấp cơ sở.

Kết

Trên website về OKR của John Deorr, có một bài viết rất hay mà đến giờ tôi vẫn thường mở ra đọc mỗi khi cảm thấy bối rối. Bài viết đưa ra một hướng dẫn rất thực tế về sự nhầm lẫn giữa KPI và OKR. Mời bạn đọc thêm ở link tôi để bên dưới.

https://www.whatmatters.com/faqs/dear-andy-converting-kpis-to-okrs