Khoảng 10 ngày trước ngày cuối cùng của quý, chúng tôi sẽ kết thúc chu kỳ OKR, bắt đầu chu kỳ OKR mới. Đây là một thời điểm hứng khởi và bận rộn nhất của cả công ty.
Về cơ bản, chúng tôi có 3 hoạt động chính cần thực hiện rốt ráo cho giai đoạn kéo dài 20 ngày này
- Review lại kỳ OKR trước
- Thảo luận các mục tiêu quan trọng tiếp theo
- Mỗi nhóm “thử nghiệm và điều chỉnh” bộ OKR mới trong 2 tuần
Tuy nhiên, trước đó chúng tôi tiến hành các hoạt động đào tạo con thoi cho toàn thể nhân viên. Chúng tôi cũng cân nhắc về sự thường xuyên của hoạt động đào tạo này, cuối cùng vẫn quyết định các điểm mấu chốt trong OKR cần phải được nhắc đi nhắc lại thường xuyên. Đơn giản vì mọi người (bất kể cấp bậc) luôn bị xao nhãng bởi các hoạt động khác, khiến họ quên mất điều quan trọng – kể cả OKR.
Bước 1: Liệt kê các mục tiêu đầu vào
Chuỗi 3 hoạt động trên diễn ra dài ngắn theo mỗi giai đoạn kinh doanh. Chúng chỉ thực sự kết thúc khi các nhóm cảm thấy bộ OKR mới của mình là đúng đắn. Bắt đầu bằng việc tập hợp tất cả các trưởng bộ phận trong một cuộc họp để thảo luận về tất cả các vấn đề mà họ cho là quan trọng tiếp theo. Các cuộc họp này thường không giới hạn thời gian, chúng tôi thường cố tình kéo dài các khoảng lặng để mọi người có dịp lên tiếng về các vấn đề gặp phải. Tôi gọi đây là giai đoạn lấy các thông tin đầu vào cho mục tiêu.
Cách điều phối cuộc họp không có gì cao siêu, tôi chỉ dựa vào 2 nguyên tắc: Phép liệt kê và câu hỏi. Điều cần tránh nhất trong các cuộc họp dạng này là lãnh đạo chủ động đưa ra các quan điểm áp đặt ngay từ đầu. Nếu đã như vậy thì ít người có nhu cầu đóng góp ý kiến từ bộ phận mình nữa. Thường chúng tôi sẽ thu được mỗi bộ phận khoảng 3-5 ý kiến đóng góp, hoàn toàn ở dạng thô – chưa phản biện hay điều chỉnh về mặt ngôn ngữ.
Bước 2: Tìm ra những mục tiêu thực sự
Tiếp theo, chúng tôi sẽ tiến hành phép loại trừ theo 2 tiêu chí: Tính align và tính cấp thiết.
Mọi mục tiêu bị loại trừ cần được cân nhắc tất cả các khía cạnh một cách cẩn trọng. Vì vậy việc này sẽ là việc mất nhiều thời gian thảo luận nhất. Sau đó mỗi phòng ban sẽ chỉ còn nhiều nhất 2 mục tiêu đạt được 3 tiêu chí: Quan trọng – Cấp thiết – Tính align.
Tính Align có thể hiểu là hỗ trợ cho OKR công ty và tương hỗ giữa các phòng ban với nhau. Sau đó các mục tiêu sẽ được khái quát hóa; chau chuốt lại ngôn từ để đảm bảo tính truyền cảm hứng.
Bước 3: Thiết kế thước đo cho mục tiêu được chọn
Sau khi thảo luận xong các mục tiêu trong buổi họp bao gồm các trưởng bộ phận. Họ sẽ mang mục tiêu đó về thảo luận với nhóm của họ để viết ra các thước đo – Key results. Nguyên tắc việc này là cần phải được thảo luận tập thể, các thước đo sẽ thất bại khi chỉ là ý kiến cá nhân của nhà quản lý. Vậy chúng ta có thể thấy rằng, OKR đòi hỏi một môi trường làm việc tương đối cởi mở và minh bạch. Ý kiến của cấp dưới luôn được coi trọng nhưng việc quyết định các các thước đo cuối cùng lại là công việc của nhà quản lý.
Bước 4: Đàm phán & thực hiện OKR
Mỗi phòng ban sẽ có một đến hai bộ OKR, tuy nhiên họ cần phải chọn bộ OKR ưu tiên hơn. Chúng tôi khuyến khích các bộ phận chỉ có 1 mục tiêu cho một quý, mỗi mục tiêu cần phải đo lường đầy đủ theo tiêu chí số lượng và chất lượng. Bộ OKR mỗi bộ phận sẽ được đưa ra thảo luận tại cuộc họp của các trưởng bộ phận. Tại bước này, người chịu trách nhiệm cao nhất là chủ tịch công ty sẽ review toàn bộ. Tùy theo tình hình thực tế, một số thước đo sẽ được tăng lên để đảm bảo tính thách thức cho bộ phận, một số khác sẽ được hạ xuống. Cả hai việc này được cân nhắc trên cơ sở tạo động lực cho đội nhóm, mục tiêu cao khiến họ gắn kết hơn, nhưng cao quá sẽ triệt tiêu động lực làm việc.
Chúng tôi cũng cân nhắc đến việc sử dụng OKR ở cấp độ cá nhân. Nhưng qua trải nghiệm của bản thân tại FPT, tôi thấy OKR cá nhân tạo sự rườm rà và chi phí quản lý không cần thiết. Mọi người nên được khuyến khích sử dụng các OKR cá nhân liên quan đến phát triển bản thân hơn là công việc.
Bước 5: Chạy thử và điều chỉnh
OKR mới được thiết lập nên đưa vào quá trình chạy thử và điều chỉnh bằng CFR trong vòng 15 ngày. Thời điểm này, tôi thực hiện việc check-in cho cả nhóm (không phải với chỉ quản lý) ít nhất 2 lần. Những kết quả then chốt không quan trọng, hoặc đặt không đúng với thực tế kinh doanh sẽ được điều chỉnh nếu cần. Ví dụ một lần chúng tôi gặp khó khăn trong việc track tiến độ của một KR, chúng tôi đã điều chỉnh nó bằng một KR dễ theo dõi hơn để đảm bảo sự đơn giản của toàn hệ thống OKR.
Kiên nhẫn theo đuổi mục tiêu
OKR một khi đã qua quá trình chạy thử, sẽ không có cơ hội để chỉnh sửa lại lần nữa. Thi thoảng cũng có trường hợp làm đến tháng thứ 2 mới cảm thấy nó có gì đó sai sai. Nhưng đó lại là bài học quan trọng cho bộ phận chủ quản OKR đó cho những chu kỳ tiếp theo. Về cơ bản, để đảm bảo tính đúng đắn toàn hệ thống, OKR cần bao quát khoảng 50 – 70% công việc của bộ phận.
Đọc thêm: Xây dựng chỉ báo KPI song song với OKR