namlam OKR

OKRs, Đánh giá hiệu suất & tiền lương

Đã bao giờ bạn nghe những lời đánh giá kiểu như “Nhân viên này rất được việc”, hoặc “nhân viên kia làm việc không ok lắm đâu”

Tôi nghe nhiều những lời đánh giá kiểu như thế từ cấp quản lý cao nhất đến cấp nhân viên. Việc đánh giá này tuy ngoài lề, nhưng nó vẫn là một dạng đánh giá hiệu suất công việc. Nhất là giai đoạn đầu khi triển khai OKRs trong công ty, tôi gặp rất nhiều dạng đánh giá kiểu này.

Sự phiến diện của bản đánh giá hiệu suất

Theo một nghiên cứu tôi đọc được thì có đến 61% các bản đánh giá phản ánh bản thân người đánh giá chứ không phải phản ánh năng lực người được đánh giá. Bởi vì hầu hết mọi người khi đánh giá hiệu suất làm việc của người khác đều lấy bản thân ra làm nguyên mẫu hoàn hảo. Chúng ta có thể diễn xuôi lời đánh giá ở trên như sau:

Nhân viên này rất được việc, bởi vì cô ấy làm theo tất cả những gì tôi yêu cầu và tôi biết nó là cái gì.

Nguồn WIKIPEDIA

Trong tâm lý học, hiện tượng này có cái tên là hiệu ứng Dunning Kruger hay tiếng Việt là “hiệu ứng ảo tưởng sức mạnh”. Hiệu ứng ảo tưởng sức mạnh là hiệu ứng xảy ra đối với tất cả mọi người chứ không riêng một ai. con người thường có xu hướng không nhận thức được sự giới hạn về năng lực của mình, và lấy bản thân làm chuẩn khi đánh giá về người khác. Điều này dẫn đến việc họ cũng cho rằng những năng lực họ không biết là không tồn tại.

Đánh giá hiệu suất thì liên quan gì đến OKRs?

Khi triển khai OKRs, một cách làm thường gặp của các nhà quản lý là gắn việc hoàn thành OKRs với việc đánh giá hiệu suất công việc. Vì gắn OKRs với hiệu suất công việc nên dẫn đến OKRs gắn với thu nhập của nhân viên. Cho đến nay, không có tài liệu nào nói rằng việc gắn thu nhập với OKRs là sai, nhưng nó sẽ gây ra một số vấn đề.

Đích đến giống nhau, không nhất thiết con đường phải giống nhau

Lấy ví dụ sau viết xong bộ OKRs của mình, nhân viên A lập một bảng dài dằng dặc những việc phải làm để hoàn thành bộ OKRs đó. Nhân viên B thì chỉ có một vài gạch đầu dòng cho những việc phải làm. Không hiếm các quản lí dựa vào độ dài của to-do-lít để đánh giá hiệu suất công việc nhân viên, tuy nhiên kết quả cuối cùng lại hoàn toàn ngược lại. Hai người nhân viên kể trên cùng hoàn thành bộ OKRs của mình ở mức 70%.

Sự phòng vệ thu nhập

Một số người tìm được đam mê trong công việc, một số chỉ đi làm vì cơm áo gạo tiền. Nhưng dù làm việc vì đam mê hay làm việc vì nhu cầu cuộc sống thì cuối cùng, thu nhập vẫn là phần quan trọng trong cuộc sống. Nếu việc hoàn thành OKRs là thước đo của hiệu suất công việc, thì người ta có xu hướng đặt những mục tiêu “vừa vặn” để có thể hoàn thành. Có 2 lý do cho việc đó:

  • Nếu đặt mục tiêu quá tham vọng, mà lỡ không hoàn thành nó thì sẽ ảnh hưởng đến thu nhập hiện tại.
  • Kể cả khi đặt mục tiêu cao, và hoàn thành mục tiêu đó. Thì đến chu kì OKRs tiếp theo, liệu người nhân viên đó có đặt mục tiêu cao hơn nữa hay không?

Hai yếu tố trên tạo ra một vòng tròn phòng vệ thu nhập. Sự phòng vệ này triệt tiêu một trong những quyền năng quan trọng nhất của OKRs – đó là các mục tiêu tham vọng. Từ trạng thái phòng vệ thu nhập, nhân viên nhanh chóng chuyển sang trạng thái thỏa hiệp với OKRs để đạt kết quả cao hơn. Họ đặt những mục tiêu dưới sức để dễ dàng đạt được. Vì vậy, hãy khoan vui mừng khi điểm hoàn thành OKRs luôn ở mức trên 80%. Tại google, những bộ OKRs hoàn thành trên 60% được cho là những bộ OKRs cần phải xem xét lại về tính tham vọng.

Động lực ngoại sinh triệt tiêu hiệu suất

Nếu ta làm việc vì các lý do sau

  • Có được một bản đánh giá hiệu suất xuất sắc
  • Hy vọng một phần thưởng được hứa trước
  • Hoặc để tránh bị trừng phạt khi không hoàn thành nhiệm vụ

Thì ta làm việc với động cơ là các động lực ngoại sinh. Tất nhiên, những động lực ngoại sinh cũng sẽ sinh ra niềm vui khi chúng ta đạt được chúng, tuy nhiên cơ chế sinh Hormone của cơ thể chống lại điều đó. Các Hormone mang lại niềm vui thường phải tăng liều lượng theo thời gian. Điều đó dẫn đến việc năm nay ta không còn cảm thấy vui khi dành được những phần thưởng như năm ngoái.

Khoa học nói rằng, động lực ngoại sinh triệt tiêu hiệu suất. Ngược lại, động lực nội sinh giúp tăng hiệu suất

Động lực nội sinh là khi ta theo đuổi một hoạt động vì niềm vui vốn có của nó. Bản thân ta yêu thích nó vì nó mang lại niềm vui, sự hạnh phúc, cảm giác tự hào. Người Nhật có một phương pháp tạo ra động lực nội sinh rất nổi tiếng, đó là IKIGAI.

IKIGAI nghĩa là lý do của sự tồn tại

Động lực nội sinh thực sự sinh ra tại ngay điểm giao nhau giữa 4 vòng tròn:

  • Việc bạn thích làm
  • Việc mà xã hội cần
  • Việc mang lại thu nhập cho bạn
  • Việc mà bạn có thể làm tốt.

Tất nhiên, chúng ta không yêu cầu nhân viên đi tìm lẽ sống để mong cải thiện hiệu suất công việc. Nhưng ít nhất ta biết được động lực nội sinh từ đâu mà ra.

Thay thế đánh giá hiệu suất công việc bằng quản lý hiệu suất liên tục

Trong tổ chức, việc đánh giá hiệu suất công việc thường là đầu việc của phòng nhân sự & sự tham gia của quản lý chuyên môn. Kết thúc 1 năm, ta nhận được một bản đánh giá hiệu suất cho những công việc ta đã làm trong quá khứ. Có lẽ lúc đó ta chỉ còn nhớ những việc tốt đẹp mình đã làm, quên mất những việc ta đã làm không tốt. Ngược lại, quản lý chỉ nhớ việc ta đã làm không tốt, quên đi những đóng góp thầm lặng của ta. Đó là vấn đề của đánh giá hiệu suất công việc – chỉ nhìn vào quá khứ.

Các công ty lớn trên thế giới như Adobe, Lotte, … đang tiến tới loại bỏ các bản đánh giá hiệu suất – thay thế chúng bằng phương pháp quản lý hiệu suất thường xuyên hơn. John Doerr đề xuất một phương pháp quản lý hiệu suất liên tục trong cuốn sách “Measure what matters” – đó là CFRs

  • C – Conversation
  • F – Feedback
  • R – Recognize

Theo đó, CFRs cần phải được thực hiện trong chu kì OKRs và nên được thực hiện 1:1. Người quản lý thảo luận trực tiếp với nhân viên, để đảm bảo sự thành công của bộ OKRs. CFRs được thực hiện trên tinh thần xây dựng và đưa ra sự trợ giúp kịp thời cho mỗi nhân viên. Một số câu hỏi được gợi ý trong phương pháp của John Doerr:

  • OKRs của bạn thế nào?
  • Điều gì ngăn cản OKRs của bạn thành công?
  • Bạn cần trợ giúp nguồn lực gì không?
  • OKRs nào cần được điều chỉnh – thêm hoặc loại bỏ – hoặc sắp xếp lại thứ tự ưu tiên?

Thực hiện quá trình CFRs không hề đơn giản, quản lý cần phải loại bỏ được thiên kiến có sẵn và gợi ý cách giải quyết vấn đề qua lăng kính khách quan.

Kết

Thế giới hiện tại có lẽ khác xa so với 20 năm trở về trước, con người liên tục bị xao nhãng bởi hàng tấn thông tin. Tôi nhận thấy rõ giá trị của việc hướng mực tiêu, bạn có thể đọc thêm bài viết Sử dụng kỹ thuật viết OKRs cho mục tiêu cá nhân. Trước OKRs, người ta vẫn thành công bằng các phương pháp quản lý khác. Dù đã được Larry Page và Sergey Brin áp dụng cho Google từ những ngày đầu, nhưng có lẽ OKRs còn quá non trẻ trong thế giới quản lý. Vì vậy nó không phải là chìa khóa vạn năng giúp vận đổi sao rời.