Đo lường là một hoạt động cơ bản của doanh nghiệp, nhiều khi mang ý nghĩa sống còn. Ví dụ: số lượng khách hàng mới, tỉ lệ đơn hàng bị trả lại, tỉ lệ nhân viên nghỉ việc, …Ở những tổ chức có thói quen đo lường, hoạt động của họ thường hiệu quả hơn các tổ chức không có thói quen này.
Trong OKR chúng ta vẫn biết mục tiêu cần phải truyền cảm hứng, cụ thể và hướng hành động. Tuy nhiên, đôi khi chúng ta cũng đặt những mục tiêu cực kỳ mơ hồ, ta muốn đến đó nhưng ta chưa biết cụ thể nó là gì. Thường là các sáng kiến, đổi mới hoặc mục tiêu cho dự án thử nghiệm quan trọng. Ví dụ:
- Tìm ra một công thức món ăn đột phá
- Tự động hoá mọi quy trình
- Khám phá ra một đại dương xanh
- …
Mindset cần thiết
Thứ nhất, các team mới áp dụng OKR thường khó khăn khi đo lường chúng do chưa cảm thấy thoải mái với việc đo lường mọi thứ . Thậm chí với team nhiều kinh nghiệm thực hành OKR, việc đo lường vẫn khó khăn do thiếu kiến thức, kinh nghiệm, và … trí tưởng tượng cho vấn đề đó.
Vì vậy khi thảo luận về các thước đo dạng này, ta cần càng nhiều ý tưởng càng tốt. Điều tối kỵ là người quản lý áp đặt quan điểm của anh ta lên cả team ngay từ đầu. Kể cả khi anh ta có nhiều kinh nghiệm chinh chiến, thì mọi sự đo lường được đưa ra chỉ nên mang tính chất tham khảo.
Thứ hai, chấp nhận các phép đo dù được tính toán tỉ mỉ đến đâu thì vẫn có sai số. Mục tiêu càng cao, sai số càng lớn.
Khi đã có mindset về sự đo lường như vậy, chúng ta có một số phương pháp khả thi như sau:
Đo lường bằng nhiều đầu vào
Đầu vào là những task lớn cần làm để hoàn thành mục tiêu. Ví dụ nếu coi doanh nghiệp là một nhà bếp, mục tiêu quý này là tạo ra một món ăn ngon mới cho menu. Nếu người đầu bếp sử dụng các nguyên vật liệu tươi ngon ở đầu vào, thì rất có khả năng chúng ta sẽ có một món ăn ngon, có lợi cho sức khỏe. Theo logic đó, khi chúng ta làm những việc đúng đắn, nhiều khả năng sẽ thu được những thành quả tốt. Vậy để đo lường một mục tiêu mơ hồ, ta cần làm phép liệt kê những việc đúng đắn sẽ phải làm để hoàn thành mục tiêu.
Phương pháp này dẫn đến việc kiểm soát chặt chẽ đầu vào, từ đó khiến môi trường làm việc trở nên ngột ngạt hơn.
Đo lường bằng kết quả gián tiếp
Kết quả gián tiếp là những kết quả có thể thu được khi hoàn thành mục tiêu. Vẫn coi doanh nghiệp là một nhà bếp có mục tiêu tạo ra món ăn ngon. Giả định số lượng người gọi món ăn đó so với các món ăn khác thì chứng tỏ nó ngon. Một kết quả gián tiếp nhưng thể hiện cách nhìn nhận của khách hàng về món ăn.
Tuy nhiên, món ăn được gọi nhiều không hoàn toàn chỉ đến từ vị ngon của nó mà nó đến từ nhiều yếu tố khác nhau. Vì vậy, phương pháp này đòi hỏi chúng ta phải nghĩ một cách toàn diện hơn về các kết quả do “món ăn ngon” tạo ra. Khi thiết lập thước đo theo dạng này, hãy sử dụng cấu trúc nhân quả: Nếu mục tiêu thành công, thì sẽ dẫn đến kết quả…
Đo lường bằng các hình mẫu
Nếu điều đó trở thành sự thực, trông nó sẽ như thế nào. Chúng ta có thể tìm kiếm một hình mẫu nào đó trong thực tế đã có thành công tương tự, sau đó đưa ra các chỉ số để đo lường sự thành công của hình mẫu đó. Vẫn lấy ví dụ đo lường một món ăn ngon, nhà bếp có thể lấy tham chiếu các đặc điểm của món ăn tương tự đã được ưa chuộng như: 100% lượng thực khách muốn thử món đó khi tới đây, hoặc thời gian dùng hết món đó không quá 1 bản nhạc, …
Kết
Cuối cùng, chắc chắn trong quá trình thực hiện các kết quả then chốt, những mục tiêu ban đầu còn mơ hơ sẽ dần trở nên rõ ràng. Nếu muốn chúng ta có thể đo lường mọi thứ bằng các chỉ số nhưng đầu tiên hãy làm quen với việc chấp nhận sự không hoàn hảo. Mọi phương pháp cố gắng đo lường một thứ cảm tính thường dẫn đến sự phiến diện trong hành động. Vì vậy, các kết quả then chốt nên bao gồm cả các thước đo số lượng, chất lượng và nhớ chú ý đến sự bền vững.
OKRs là một phương pháp luận, trong đó bao gồm mục tiêu (Objective) và những kết quả then chốt (Key results), trong đó mục tiêu được đo lường bởi các kết quả then chốt